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Una mirada diferente 

ERP vertical VS ERP horizontal

ERP vertical VS ERP horizontal

El desarrollo de empresas y su respectiva gestión requieren de continuos cambios e innovaciones desde el sector de la tecnología. La automatización e integración en la práctica de negocios es crucial. El camino hacia la transformación digital empieza con la Planificación de Recursos Empresariales.

La Planificación de Recursos Empresariales o, tradicionalmente conocido a través de las siglas ERP (Enterprise Resource Planning), permite automatizar la gestión de cada una de las áreas que componen una empresa. Concretamente, un ERP es un conjunto de aplicaciones de software integradas que pretenden motorizar las áreas operativas que forman una compañía. La integración y centralización de la información de las diferentes secciones de compras, producción, logística, finanzas, marketing, atención al cliente de una empresa arroja numerosos beneficios. Beneficios reflejados en una mayor efectividad en la gestión, excelente distribución del tiempo y un acceso rápido a los datos de la empresa (números, proyectos, tasa de crecimiento, etc.). En resumen, un ERP impulsará el flujo de información entre los departamentos que componen la compañía. Haciéndolo más fácil y rápido.

Mas allá de la definición y utilidad de un ERP están los diferentes tipos de software de gestión que existen. A continuación, serán descritas las principales diferencias entre un ERP vertical y un ERP horizontal de una forma clara y concisa:

ERP HORIZONTAL

Un ERP horizontal, también denominado ERP generalista, es un sistema que permite gestionar los distintos recursos de una empresa. El sistema de ERP horizontal integraría y automatizaría las funciones de cada departamento de la compañía (contabilidad, marketing, finanzas, etc.). No obstante, el origen del término generalista se debe a que este tipo de ERP puede rediseñarse para cada una de las empresas que lo precisen. Como si de una solución modelo se tratara. Concretamente, un ERP horizontal puede ser personalizado para tu negocio. Siempre partiendo de un modelo general.

ERP VERTICAL

A diferencia del modelo anteriormente explicado, el ERP vertical es diseñado específicamente para cubrir las necesidades de una determinada empresa propia de un sector concreto. En este caso, la solución es específica y válida únicamente para el sector en cuestión. En este tipo de software de gestión es común encontrar funciones únicas y precisas. Generalmente, las funciones que comentamos no suelen aparecer en otros ERP. Las ventajas que puede aportar un ERP vertical a tu negocio son:

  • Permite alcanzar los objetivos con mayor rapidez.
  • Uso de herramientas para seguir el progreso.
  • Su combinación con otros sistemas de gestión empresarial.

Para concluir, la implementación de un ERP a tu empresa significa realizar planificaciones de futuro con mayor destreza, potenciar los puntos fuertes de cada departamento y establecer un adecuado seguimiento del proceso. En pocas palabras los beneficios de un ERP se reflejan en el logro de mejores resultados.


¿ACELERAS O VES LAS OPORTUNIDADES PASAR?


Ventas y vendedores del pasado

Ventas y vendedores del pasado

Ando luchando con una empresa que me ha pedido que le construya una red de vendedores y la batalla está siendo infernal.

En un bando están los deseos de mi cliente de vender al estilo que conoce y controla. Ha decidido que la mejor forma de vender su producto es a través de conversaciones directas, “con buenos vendedores que convenzan a los clientes”.

En el otro bando está el testarudo Philip Kotler que se afana en demostrar que sí, que puede que se necesiten vendedores pero que no siempre y, por supuesto, no en todas las etapas de la venta.

Yo estoy en tierra de nadie, caminando entre dos fuegos, asimilando la dureza de tener que dar la razón a Kotler e intentando convencer al empresario.

Kotler presenta una nueva ruta para acceder a los consumidores, dejando atrás el antiguo concepto AIDA (Attention, Interest, Desire, Action). Esta nueva ruta transcurre en 5 etapas (5A): Awareness, Appeal, Ask, Act, Advocacy, que se podría traducir como:

  • Sensibilización, mediante la que se expone al consumidor a los mensajes de la marca.
  • Atracción, en la que el consumidor se siente atraído por el mensaje, desarrolla el deseo y realiza una preselección o comparativa de productos.
  • Consulta, en la que el consumidor ha comenzado a decidir pero necesita más datos para convencerse definitivamente. Usa múltiples canales para buscar información que confirme su elección.
  • Acción, fase en la que el consumidor ha elegido marca e interactúa con ella para aclarar las últimas dudas hasta que compra o desiste.
  • Recomendación, en la que los consumidores comparten sus experiencias para que otros puedan vivir sus mismas sensaciones.

¿En qué fases deben estar los vendedores? ¿Por qué insiste mi cliente en tenerlos en todas? ¿Por qué piensa que un vendedor debe hacer todo el trabajo y, además, pagarle todo el sueldo en variable?

Es cierto que estamos viviendo tiempos de cambio y a todas las organizaciones les cuesta poner en cuestión las estrategias que antes les han funcionado, pero ante tanta volatilidad hay que recordar el viejo refrán financiero: “rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras”. ¡Y mucho menos cuando te lo están diciendo el mercado, muchas empresas de tu sector y el tío Philip Kotler!

Los vendedores tienen un alto coste por mucho que se les quiera pagar en variable, pues te cobrarán en altos porcentajes, debido al riesgo intrínseco de la relación comercial, o en desidia ante la falta de motivación. Si no es capaz de llevar dinero para alimentar a los suyos, dejarán de estar motivados, tal cual nos lo explicaba Maslow, el de la pirámide, hace ya más de cincuenta años.

Da igual de quien sea la culpa, los vendedores que no venden suponen un coste de oportunidad altísimo y casi nunca son los responsables. La responsabilidad de vender empieza en la empresa y parte de esa responsabilidad se delega en otros, pero nunca en su totalidad.


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Hay que asumir que las primeras fases ya no se suelen atacar con venta directa personal. También hay que dejar de asociar el concepto comunicación en redes sociales con barato. Estos dos errores son los principales culpables de que los proyectos fallen, básicamente porque no están bien ponderados en el plan de negocio. La etapas de atracción, sensibilización y consulta demandan dinero y personal de ventas especializado, pero no vendedores al uso.

Precisamente eso es lo que genera desconfianza en mi cliente, sobre todo en lo tocante a generar contactos calientes a los vendedores que han de cerrar el contrato. Me dice: “encima hay que calentarle las tajadas? Menudos zorros”.

Pero, claro, la alternativa es seguir paralizado como está ahora. ¿Dejará en algún momento de pensar en rentabilidades pasadas?

LA NUEVA NORMALIDAD: PLAN  PARA LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

LA NUEVA NORMALIDAD: PLAN PARA LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

El regreso a la normalidad tras la crisis de la COVID 19, ha hecho que muchas empresas vuelvan a abrir sus negocios en su horario habitual o inclusive reabrir después de más de un año cerrado como es el caso de discotecas y pubs. Lo cual ha generado en pocos días el que nos centremos en el presente y cómo reactivar la economía.  Es natural las ganas que tenemos todos los empresarios por volver a retomar nuestros negocios con normalidad pero no hay que olvidar que debemos hacer un alto en el camino y reflexionar sobre lo ocurrido, qué cambios ha supuesto en el mercado y cómo lo ha afrontado mi negocio.

Las crisis pueden surgir por muchos motivos más allá de la COVID 19 y, aunque en ocasiones sean inevitables, sí pueden llevarse a cabo una serie de acciones que mejoren la gestión de las mismas y, sobre todo, reducir las consecuencias negativas que pueda vivir la organización cuando termine esa crisis.

Es para ello fundamental que toda empresa tenga un plan de crisis, es decir, un documento en el que se recojan todos los recursos humanos y materiales necesarios para gestionar la emergencia y no se deje la gestión de la misma al libre albedrío o de la mano de la improvisación, en caso de que surja.

Algunos de los elementos que ha de contener:

  • Condiciones de disparo. Es decir, ante qué situaciones se ha de poner en marcha.
  • La composición del comité de crisis y las funciones que debe realizar cada uno de ellos.
  • La logística necesaria para gestionar la crisis, así como las instrucciones para la instalación del centro de control.
  • El posicionamiento inicial de la empresa ante la crisis (según el tipo que sea).
  • Los especialistas o técnicos que deberán ser consultados en caso de necesidad.
  • Los organismos públicos y administrativos competentes en cada caso y con los que tendremos que mantener el contacto.
  • La relación de posibles aliados para afrontar la crisis.

El plan de crisis debe surgir de la observación, la información y el conocimiento de la empresa y debe implicar a todos los responsables de la empresa (dirección) y directores de equipos, ya que, en este tipo de situación, contar con información buena y fiable es lo más necesario.

Así mismo, es fundamental, una vez terminada la situación de emergencia, el análisis de todo lo acontecido para extraer conclusiones y tener claras las cosas que han funcionado bien y las que no, y aprender y mejorar estas últimas.

El plan de contingencia será el manual que determine la vuelta a la normalidad empresarial una vez terminada la situación de emergencia y, por tanto, garantice el futuro y supervivencia de la organización.

Es una hoja de ruta, el procedimiento y pasos a seguir desde el inicio de la crisis hasta que se concluye, así como la lista de contactos importantes con los que haya que tratar cuando se de una situación así. Todas las crisis son diferentes y con riesgos dispares pero muchas con consecuencias comunes que nos permiten proponer medidas extrapolables.


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Las fases que debe contener un buen plan  para la continuidad del negocio son:

  • Fase 0.  En esta fase determinaremos qué elementos de nuestra empresa van a ser el foco de la mejora de su continuidad
  • Fase 1. Análisis de la organización. Procesos críticos del negocio, sus tiempos necesarios de recuperación, los recursos implicados (humanos y materiales), los tiempos de recuperación de los recursos, y los riesgos a los que se encuentra sometidos.
  • Fase 2. Determinación de la estrategia de continuidad. En esta fase deberemos identificar qué estrategias de recuperación  son las más adecuadas
  • Fase 3. Respuesta a la contingencia. Implantación de las iniciativas identificadas en la fase anterior.

Las situaciones de riesgo que generan una paralización de la actividad empresarial deben contemplarse dentro de la gestión de riesgos. Desde Renovapyme no podemos garantizar que no vuelva a haber una nueva pandemia pero sí conformar tú plan con las medidas técnicas, humanas y organizativas necesarias para para garantizar la continuidad de tú negocio.

Modelos operativos sin pies ni cabeza

Modelos operativos sin pies ni cabeza

La otra tarde recibí un paquete en casa dirigido a un vecino que estaba de viaje.

Cuando llegó el mensajero a hacer la entrega me pidió el DNI. Le pregunté para qué lo quería y me contestó que para dejar constancia de quién había recogido el paquete. En ese momento se me ocurrió preguntarle sobre el uso que se le iba a dar a mi NIF después. El muchacho me miró con cara de cansancio sin saber qué decir. Yo insistí que si tenia algún documento en el que se especificaran mis derechos de rectificación, anulación, desistimiento y todos esas rimbombantes cláusulas enumeradas en el RGPD, logrando ponerle nervioso e intentar llamar a su jefe , resoplando por las prisas.

Como el joven solo seguía instrucciones y no tenía culpa de que yo tuviera un día peleón, zanjé el asunto dándole un nombre falso y un DNI inventado. Todo arreglado… O no.

En resumidas cuentas, la empresa de paquetería había cometido un delito tipificado por la legislación sobre protección de datos personales y había entregado una propiedad de mi vecino a un tipo sin identificar.

¿Existe mala intención por parte de la empresa de mensajería? No, seguro que no. Posiblemente sea el resultado de un mal asesoramiento en temas de protección de datos o de unos procedimientos pensados más en cobrar que en protegerse.

Le comenté el caso a un amigo que es abogado especializado en estos menesteres. Me dijo que las leyes y reglamentos sobre protección de datos personales son difíciles de cambiar porque provienen de Europa, que son extremadamente garantistas y que las empresas siempre va a estar expuestas al máximo riesgo de una legislación con muchas interpretaciones.

Pero, ¿y si fuera una exigencia solicitada por al empresa que lo ha contratado? ¿Qué especifica el contrato entre cliente y colaborador? ¿Hasta dónde llega las responsabilidad de cada uno? Puede que ahí esté el problema, que los contratos los hayan redactado personas que tienen pocos conocimientos del negocio, añadiendo cláusulas útiles en otros sectores pero no tienen mucho sentido, pues hacen aparecer derechos y obligaciones innecesarias. O pensando mal, puede que las cláusulas sean para pasar toda la responsabilidad a la parte contratada, como también suele ocurrir en temas de calidad, seguridad alimentaria o prevención de riesgos laborales.

Cuanto más dinero pague a un abogado para que redacte un contrato, más inflexible será el empresario a la hora de modificarlo. Casi nadie se atreve a pensar que los abogados también fallan y que los contratos se pueden rehacer casi en su totalidad, por muy grande que sea la empresa o el abogado.

A mi ha tocado rectificar muchos contratos que eran “imposibles de cambiar”, a veces simplemente identificando las incongruencias. Por ejemplo, que alguien pida exclusividad sin dar nada a cambio es una cláusula abusiva. Lo mismo ocurre cuando en un NDA te exigen tres años de confidencialidad, o que dejes de trabajar dos años en un sector tras finalizar el contrato con una empresa.

Volviendo al caso de la empresa de paquetería, también puede suceder que sus procedimientos operativos hayan sido creados a base de parchear año tras año los originales. De ahí que se hayan creado engendros difíciles de justificar, básicamente porque ya se han olvidado las causas y los porqués. Personalmente creo que los tiros más bien van por este lado.

Estos tiempos de cambio y de transformación digital son los idóneos para poder abrir los armarios y hacer limpieza. Una organización media necesita entre 30 y 60 días para analizar y simplificar toda su operativa sin dramas ni grandes cambios.

Racionalizar los trámites administrativos y operativos, más allá de eliminar los riesgos legales, también mejora los márgenes de beneficio, pues reducen los gastos no imputables a los costes directos del producto o servicio.

¿Acaso no sería conveniente que aplazar la implantación de un nuevo sistema de gestión antes de asumir el riesgo de arrastrar tus vicios y errores? ¿No sería más provechoso repensar tus sistemas de administración y la operatividad general?


En Renovapyme te ayudaremos a mejorar tu procesos administrativos y operativos para que puedas abarcar más trabajo facturable y reducir las horas improductivas


Gestión de impagos en empresas digitalizadas

Gestión de impagos en empresas digitalizadas

Actualmente el impago de facturas por problemas de solvencia ha aumentado considerablemente a raíz de la situación pandémica. Las pymes reúnen el mayor número de afectados por el retraso del pago de las facturas.

La digitalización empresarial ha revolucionado las estrategias de actuación y prevención ante los impagos. Las soluciones tecnológicas pueden proteger a su empresa de futuros deudores.

La gestión de impagos es un problema ligado a la crisis sanitaria actual. Las pymes deben actuar de una forma rigurosa e inminente ante esta situación. Las estrategias a seguir ante esta problemática pueden consistir en:

  • Apostar por una mayor digitalización de la gestión financiera. Los programas de gestión basados en las facturas digitales mejoran fundamentalmente la organización de la compañía. Mejoras reflejadas en la creación de planes de actuación inmediatos y seguros contra impagos. Un paso firme hacia la protección y la prevención.
  • Crear una base de datos digital accesible. Un programa de facturación digital puede generar informes automáticos sobre las facturas impagadas junto a su respectivo vencimiento. Controlar a tiempo real el número de facturas impagadas te permite actuar con inmediatez. Reúne los datos claves de facturación al momento: cliente, importe y número de días transcurridos desde su vencimiento.
  • Negociar desde la empatía y la comprensión. Los problemas de liquidación se han extendido en numerosas pymes a nivel mundial. La implementación de formas de pago ampliadas en el tiempo puede reducir el número de deudores. Así como el pago a plazos de la deuda.
  • Protección. Numerosas compañías digitalizadas apuestan por invertir en la protección. Acudir a expertos en cobros e impagos puede ser el mecanismo ideal para prevenir futuros efectos negativos.
  • Aplicar técnicas preventivas. El prepago es una técnica de protección muy extendida. También lo es el seguimiento del recorrido de las facturas. Atender la fecha de emisión, recepción y posterior cobro puede reducir considerablemente los riegos de impago.
  • Crear informes presupuestales. Reunir los documentos que acrediten la existencia previa de un presupuesto apoyan la veracidad de la deuda. Herramienta imprescindible de cara a la posterior reclamación del pago. Este proceso puede ser fácilmente automatizado a través de la digitalización.
  • Consultar los beneficios de la suscripción a un seguro de crédito. Un mecanismo de prevención efectivo es el aportado por numerosas aseguradoras de este sector.
  • Otros medios. Existen fuentes de información oficiales que advierten de la existencia de empresas deudoras. Esta consulta puede ser un paso crucial para evitar el impago.

En definitiva, los términos necesarios en un plan de gestión de impagos son la apuesta por la digitalización, el control, el diseño de planes de actuación preventivos y la negociación. Numerosas empresas han iniciado la lucha contra el impago. Protegerte hoy es el primer paso para garantizar el futuro próximo de tu negocio.


En renovapyme ayudamos a las empresas a diseñar las estrategias y procesos para afrontar el futuro con éxito

El líder en el S.XXI

El líder en el S.XXI

Cada día que pasa, se hace más necesario una nueva generación de líderes que embarquen a sus organizaciones hacia la implementación de ciertas competencias a todos sus colaboradores. Intentare dar unas pinceladas de cuáles tienen que ser las competencias del líder del siglo XXI.

  1. Orientarse hacia la innovación
  2. Conectividad y Comunicación
  3. Dejar fluir la Inteligencia Colectiva
  4. Capacidad de transformación
  5. Influencia Social

Orientarse hacia la innovación

¿Por qué no modernizarse? Es la eterna pregunta que muchos usuarios o consumidores detectamos en muchas empresas. Los mercados, cada vez más, exigen una mayor capacidad de reacción ante las tendencias y necesidades del mercado. La principal arma para reaccionar ante estas demandas es el impulso de la innovación. Adaptarse al mercado, ahora tan cambiante, es clave para la viabilidad de un negocio.

Conectividad y Comunicación

El líder debe potenciar la comunicación interna y externa, entre todos los actores y posibilitadores de negocios. Creará esa conectividad que hasta hoy no existe. La organización del siglo XXI utilizará su capacidad social para conectar los nodos de conocimiento, creando espacios de conversación y cocreación de forma natural. Sumando los espacios de conexión e interacción generará el conocimiento e información que se precisa para generar valor.

Dejar fluir la Inteligencia Colectiva

¿Por qué ponerle barreras al talento? Es la postura más corriente de casi todas las grandes organizaciones, y no tan grandes. Dar libertad a las ideas e iniciativas del personal que está jerárquicamente por debajo es habitual. Así que, a día de hoy, lo más recomendable es no dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma de decisiones. Muchísimas variables, cambiantes, y concentradas en un breve espacio de tiempo hacen que sea inviable estas posturas. Desarrollar e impulsar la inteligencia colectiva será una competencia determinante para el ejercicio del Liderazgo 2.0 en la empresa del S.XXI. Cuyo éxito radica, y es palanca, sobre el resto de componentes y colaboradores de toda la organización, tanto interna como externa. Y dejar marcar el camino no deja de ser un Líder, sino ponerse al frente para mandar sobre ellos es clave.

Capacidad de transformación

Se hace necesario tener un agente del cambio, líderes que actúen por convicción y que movilicen la acción. Y así debe reflejarlo sobre la cultura corporativa.

Influencia Social

Ser un líder dentro de la organización es vital, pero ser reconocido, tener una reputación, y ser referencia en el mundo social online, es clave. Esa imagen, esa marca personal que genera, convertirá su liderazgo en una visión 360º, sobre el que orbitaran todos sus colaboradores y personal.

Desde Renovapymes conscientes de la importancia y relevancia que adquiere cada vez más en las organizaciones la gestión del talento ofrecemos la capacitación y desarrollo de competencias necesarias para identificar, formar y reconducir la gestión de equipos hacia la excelencia. Muchas son las organizaciones que confunden el rol del líder con el de gestor, y no son lo mismo, ya que las dos figuras juntas pueden llegar a obtener resultados extraordinarios, pero no siempre existe un líder que gestione bien, ni un gestor que lidere, Así pues, veamos las diferencias entre ambos

GESTORLÍDER
– Piensa en corto plazo y en los resultados. 
– Se encarga de priorizar. 
– Necesita resolver el día a día. 
– Tiene autoridad. 
– Piensan en largo plazo, desarrolla la innovación.
– Ven un “Todo”.
– Delegan. 
– Inspiran para ser guías. 
– Transforman a las personas. 

Son muchas las empresas o entidades que están bien dirigidas por gestores que conocen el funcionamiento y buscan la fluidez del ciclo de vida de la misma. En cambio, el líder es aquel que ve más allá, tiene una misión con la entidad.

Cómo acelerar proyectos emprendedores agrícolas

Cómo acelerar proyectos emprendedores agrícolas

Los nueve objetivos de la Política Agraria Comunitaria son;

  1. Asegurar ingresos justos
  2. Incrementar la competitividad
  3. Reequilibrar el poder en la cadena alimentaria
  4. Acción contra el cambio climático
  5. Protección del medio ambiente
  6. Conservar el paisaje y la biodiversidad
  7. Apoyar el relevo generacional
  8. Zonas rurales vivas
  9. Protección de los alimentos y de la salud

España se enfrenta al reto de formar parte de los países que lideren el proceso para alcanzar dichos objetivos.

El sector agrario y el logístico son dos de los sectores que mejor han salido parados durante la pandemia. Si bien se han visto contagiados de la caída de la economía general, han sabido mantenerse con mínimas pérdidas, alejadas del desastre de la crisis anterior. Sin embargo, comparados con países como Holanda o Alemania, aún tenemos mucho camino por recorrer.

Precisamente Holanda ha logrado ser un modelo a seguir basando toda su producción en la innovación y en la transformación digital. Sus invernaderos robotizados son portada de casi todos los informativos agrarios. Y es que no hay duda, ese es el camino.

La deriva poblacional nos avoca al envejecimiento y al abandono de las zonas rurales, lo cual conlleva una reducción de la superficie productiva y a una reducción de la mano de obra. Esto hace pensar que estamos a punto de perder el carro de la economía también en el sector agrario, pero mirándolo desde una perspectiva estratégica, quizá sea una ventana de oportunidad que motive el despegue definitivo. Al fin y al cabo, hay hectáreas libres para ser cultivadas, conocimiento para ponerlas en producción y mercados para comprar las cosechas. ¿Cómo conseguir la financiación y la mano de obra para ponerlas en marcha?

Partamos de ciertos datos:

La migración interprovincial e internacional no está dando frutos relevantes en cuanto a cuantía de las nóminas y posibilidades de ahorro. Los jóvenes siguen siendo el sector poblacional más perjudicado por el desempleo.

La despoblación rural sigue basándose en falta de oportunidades, desapego por los oficios tradicionales y el acceso a modos de vida y relaciones sociales diferentes

Los jóvenes emigrantes se encuentran encerrados entre el desapego por su tierra natal y la falta de expectativas de su ciudad de acogida.

¿Cómo romper con el concepto con la incertidumbre y la dureza de la economía agrícola y los oficios rurales? ¿Cómo lograr que los jóvenes se sientan atraídos por el campo sin sacrificar sus expectativas sociales y culturales?

Parece que la transformación digital podría ser el punto de inflexión que el sector necesita, pues se enfoca en los siguientes aspectos:

  • Reduce la carga física del trabajo de las personas
  • Centra las actividades humanas en el control y la gestión
  • El control se puede hacer en remoto
  • Automatiza la mayoría de los procesos
  • Permite gestionar más hectáreas con las mismas personas
  • Reduce los costes
  • Elimina la incertidumbre, sobre todo en invernaderos

Es decir, se puede ser empresario agrícola, ganar dinero, con menos esfuerzo físico, reduciendo la incertidumbre y tener una vida plena combinado días en el campo y días en la ciudad.

¿Y la financiación? La PAC lo deja claro. Mientras el proyecto esté alineado con alguno de los nueve objetivos, Europa estaría dispuesta a invertir en él. Ya lo está haciendo. Lo que de verdad hacen falta son emprendedores que se quieran apuntar a uno o a varios de los nueve retos.


Con Renovapyme lograrás acelerar tu proyecto empresarial

El reto de las PYMES ante la COVID

El reto de las PYMES ante la COVID

Nunca es fácil sacar adelante una empresa, pero en las circunstancias actuales parece algo extraordinario el poder tener unas cuentas saneadas. A pesar de que el camino para lograr dicha meta tiene muchos obstáculos, con esfuerzo y ayuda de las instituciones, se debería mantener a flote nuestros negocios.

En el último año, la economía mundial ha sufrido una crisis sin precedentes que ha afectado en especial a España con una bajada del PIB del 11%. Podemos pensar que este descenso se debe a la disolución de muchas empresas que no han podido soportar la situación. Sin embargo, tiene que ver más bien con la reducción de la actividad empresarial.

Una muestra de dicha situación se muestra en el siguiente gráfico.

Disolución de PYMES por meses. Fuente: INE

Se puede observar que durante el primer trimestre de 2020 se disolvieron menos empresas que en años anteriores. En los siguientes trimestres aumentaron las empresas disueltas, pero siempre a niveles parecidos a otros años. Una causa para explicar este hecho es la ayuda de las administraciones a través de los ERTE.

A pesar de que no se haya destruido muchas más empresas que en años anteriores, ese cese de parte de la actividad ha supuesto un empeoramiento del Índice de cifra de negocios empresarial (ICNE).

Índice de Cifra de Negocios Empresarial. Fuente: INE

Se observa claramente como desde el comienzo de la pandemia dicho índice ha sufrido un decrecimiento severo. A pasar de una recuperación posterior con la llegada de la época estival, los niveles se posicionan inferiores a los de 2019.

Junto a este índice, se debe mostrar el indicador de confianza empresarial, donde los empresarios muestran la visión y expectativas sobre su negocio. El siguiente gráfico no deja dudas.

Indicador de Confianza Empresarial. Fuente: INE

El gráfico nos muestra que los empresarios no tienen buenas expectativas de sus negocios, al menos, a corto plazo.

No obstante, el objetivo de este artículo es mostrar que hay oportunidades para que la coyuntura actual no sea el final de nuestra empresa.

¿Qué podemos hacer?

Los cambios siempre suelen ser fuentes de conflictos en las empresas y, normalmente, se suelen evitar. Sin embargo, a día de hoy es la única solución. Por tanto, una vez decidido que tenemos que realizar cambios en nuestra organización, el siguiente paso es decidir donde realizarlos. A continuación, se enumeran una serie aspectos esenciales para adaptar nuestras empresas a este difícil reto que es la pandemia del COVID.

  1. Transformación digital. Incorpora tecnología al servicio de la empresa que permitan flexibilizar y acelerar nuestra adaptación al cambio.
  • Comercio Electrónico. Aunque hace años que la venta online llegó, hoy más que nunca en un mundo globalizado y que desde marzo de 2020 nos hemos visto obligados a reducir el contacto físico este canal de venta se convierte en la mejor opción de comercialización.
  • Uso de las redes sociales para publicitar nuestra empresa y nuestros productos y/o servicios. Actualmente es el mejor medio para hacer publicidad y con un coste relativamente bajo.
  • Gestión del talento. El personal de la empresa tiene un papel tan fundamental como el capital financiero o el  capital físico de la organización. Conscientes de ello cada vez más empresas invierten en nuevos modelos de gestión de equipos que permita el desarrollo de sus destrezas y competencias en pro de la operatividad de los procesos productivos.
  • Financiación. Usar todas las ayudas que desde las diferentes administraciones se proporcionan, ya sean, ayudas directas, bonificaciones fiscales o subvenciones.

Desde Renovapyme podemos ayudarte en la gestión y tramitación de subvenciones, transformación digital, automatización de procesos, optimización de los canales de ventas y desarrollar programas de intraemprendimiento.

Buy online and pick up in store – La salvación a muchos negocios

Buy online and pick up in store – La salvación a muchos negocios

Renovarse o morir. Esto es lo que han tenido que pensar la mayoría de empresas que han decidido vender online y ofrecer a sus clientes locales la opción de recoger en tienda. No todas las empresas, tienen la opción de ofrecer un servicio a domicilio, pero si es cierto, que pueden preparar la compra y entregar en la “ventanilla” al estilo de McAuto o AutoKing.

No solo son los negocios de restauración los que han ofrecido u ofrecen este servicio, sino también empresas de cualquier tipo de artículos, como pueden ser las tiendas de barriofruteríasbricolaje y hasta empresas de ocio.

Hoy en día, vender online no es un handicap. Existen muchas plataformas que te ofrecen la posibilidad de promocionar tu negocio local en tu localidad. No tendría sentido vender un producto local de “compra online y recoge en tienda” para un negocio que esté en Madrid y el cliente esté en Valencia.

Para poner en marcha este tipo de servicios, no es necesario disponer de un TPV ni virtual ni físico aunque si es lo más recomendable, para de esta manera, asegurarte que el cliente ha pagado la compra antes de preparar el pedido. Hoy día no solo están las plataformas de pagos de los bancos, sino también otras como Paypal, Paycomet o el propio Bizum que la mayoría de bancos tienen implantados.

Quien no vende es porque no quiere modernizarse

Todo esto tiene una parte positiva que no es más que la fidelización de los clientes. Además, sabemos que no es una moda, sino una tendencia y ha venido para quedarse. Y ahora mi pregunta es:

¿Quién ha dicho que no se puede competir con las grandes?

Sobre tribus y el maldito mes de enero

Sobre tribus y el maldito mes de enero

Mi amigo Manuel está realmente agotado. El mes de enero le ha pasado factura. El cierre del año, los impuestos, la pandemia, los ERTEs, el creciente miedo, los bancos que no sueltan dinero y las malditas rebajas, que ya duran seis meses para ver si se puede recuperar algo. No ve la forma de resistir. Delante de una taza de café decía: 

“Y ahora llega el jefe de finanzas y me dice que he de recortar más todavía los costes, que no puedo tensar más la cuerda. Ya he negociado con los pocos empleados que he recuperado y con los proveedores, he diezmado mi sueldo, he rebajado el alquiler del local, he cambiado de línea de datos, he implantado una política de ahorro energético, he despedido a la empresa de mantenimiento, peleamos hasta la última devolución de mercancía, …¿Recortar qué?

Lo peor es que tampoco lo he visto muy ágil. Cuando le he pedido que me diga dónde recorto, se ha encogido de hombros y, claro, he explotado. He descargado en él todo el enfado que arrastraba. Menuda le ha caído. Es que al menos podría traer alguna solución, que ya sé que no hay ni una buena, pero que piense un poco y se gane el sueldo. Tengo más de veinte empleados y todo lo tengo que pensar yo, hasta preocuparme de que tengan trabajo dentro de tres meses. ¡Maldito enero!”

La realidad es que Manuel se puede dar con un canto en los dientes. Como en la anterior crisis, parece que las empresas de mayor tamaño están resistiendo mejor que las pequeñas, pero no se sabe hasta cuándo podrán aguantar. Porque si se mira a medio plazo, estos millones que están llegando desde Europa, habrá que devolverlos algún día. Esta vez sin ayudas. 

Las dos únicas cosas que sabemos a través de las estadísticas es que el tamaño y la predisposición al cambio ayudan. Parece, pues, que no queda otra alternativa que aprovechar este momento para preparar el terreno e intentar crecer mediante el cambio. Pero, sin aumentar costes, que dicho así hasta da un poco de risa.

Quizá sea el momento de buscar ayuda en la tribu. Las tribus trascienden a la propia familia y al clan. A cambio protegen a sus miembros cuando las familias caen den desgracia. Una tribu favorece la división especializada del trabajo. La unión de todas estas habilidades allana el terreno para alcanzar nuevas metas, antes impensables para cada una de las familias. 

Las nuevas tribus podrían ser las asociaciones empresariales, las agrupaciones sectoriales o simplemente grupos de empresarios unidos por el mismo dolor. 

Estas asociaciones han venido ejerciendo su estrategia asociativa como conectores, facilitadores o de menú de servicios a cambo de una cuota. Sin embargo, su función está en entredicho por insuficiente. Es cierto que a lo largo de estos meses se están esforzando sobremanera con cursos, videoconferencias, ponencias, tramitación de ayudas y mil cosas más, pero sus asociados siguen desapareciendo entre concursos de acreedores y bajas de autónomos.

¡No, no es suficiente! Hay que hacer más. La tribu debe actuar, proporcionar el tamaño para la subsistencia y la flexibilidad para los cambios. La formación está bien, el networking también, pero es momento de ser más ambiciosos y replantear su estrategia asociativa, incluso superar los estatutos asociativos.


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