En julio de 2019, en el magazine online The Atlantic, se publicó un artículo en el que se narra la experiencia de la armada estadounidense en su estrategia para conseguir una dotación mínima para la tripulación de sus buques, en base a los avances tecnológicos y con el objetivo de reducir el coste de personal.

La estrategia consistía en dotar a la tripulación con personal menos especializado pero capaz de atender varios tipos de actividades diferentes en el barco, una suerte de marineros híbridos que tienen la capacidad de adquirir habilidades y de resolver problemas rápidamente. La reducida tripulación obliga a que cada marinero se implique en muchas tareas distintas.

Según proyecciones de la consultora Deloitte, en unos años, entre el 70% y el 90% de los trabajos serán híbridos o también llamados “super-jobs”, puestos que combinan tareas que antes hacían dos o más personas especializadas. En otros sectores, como el aeronáutico, se habla de perfiles cruzados o agentes de uso cruzado, capaces de emitir tiques, atender al pasajero, servir bebidas y controlar la seguridad.

La automatización y la robotización van a acelerar más este fenómeno, pues se eliminarán los puestos de trabajo rutinarios y solo quedarán los empleados a cargo de lo no rutinario y lo imprevisto.

En un informe publicado por el Foro Económico Mundial en 2016, se decía que más de un tercio de las habilidades del futuro aún no han sido ni descubiertas. Por otro lado, la vida media de las habilidades se está acortando. ¿Por qué habría que dedicar tanto tiempo a aprender algo que posiblemente dentro de unos años ya no sea necesario?

La evolución de la economía en general requiere diferentes tipos de trabajador, no solo con diferentes habilidades adquiridas sino también con diferentes habilidades innatas. Esto tiene implicaciones importantes de cara a la formación reglada, los planes de carrera o incluso al concepto de vocación. Peor aún, esto pone en cuestión el valor de la experiencia en entornos fluidos, donde lo imprevisible es lo habitual.

La marina estadounidense supo desde el principio que no cualquiera podría manejar este tipo de multitarea. Para aprender a elegir los mejores candidatos se pusieron en funcionamiento varias investigaciones en las que se ponía aprueba las variaciones de atención en distintas tareas y ante la aparición de imprevistos.

De estos estudios se dedujo que la posesión de conocimientos es menos ventajosa que la capacidad de adquirirlos con rapidez, es prioritaria la inteligencia fluida. Ante un imprevisto o sobresalto, este tipo de inteligencia mantiene los niveles de estrés equilibrados, frente a los que poseen una inteligencia llamada «cristalizada», mucho más pausada y enfocada, que los aumentan considerablemente.

También se demostró que las personas concienzudas son muy buenas cumpliendo horarios y listas de tareas, siguiendo procedimientos y asegurando la calidad del servicio. Sin embargo, ante una emergencia, pierden su concentración y tardan en reaccionar adecuadamente. Las personas menos concentradas en sus tareas responden mejor a los estímulos y se adaptan también mejor a las nuevas reglas.

En una primera aproximación pareciera que el trabajador del futuro debería tener mucha inteligencia fluida y poca experiencia, no ser demasiado racional y estar abierto a distracciones, pero en realidad es mucho más complicado.

Al mismo tiempo que el ejército estadounidense comprobaba que los mejores expedientes no resultaban ser los mejores líderes al cabo de tres años de experiencia, en la marina estadounidense fueron apareciendo graves problemas de mantenimiento en las infraestructuras que paralizaban las operaciones. Se daba la circunstancia de que los encargados de mantenimiento, al tener conocimientos generalistas, profundizaban poco en el origen del problema, intentando dar una solución rápida que no eliminaba las causas. Simplemente no tenían los conocimientos y experiencia necesarios para analizar los motivos reales de esas incidencias. Tampoco se hacia mantenimiento correctivo a fondo, justo el trabajo que requiere maestría, inteligencia cristalizada.

Parece que en realidad habrá que diferenciar muy bien cada puesto de trabajo, sabiendo que se requieren diferentes perfiles. Un cirujano, un abogado o un tenista son perfiles con muchísimas horas de experiencia y mucho entrenamiento. Difícilmente podrán sustituirse por trabajadores de inteligencia fluida. Por el contrario, con un mecánico, un programador o el jefe de logística de una empresa comercializadora, las exigencias en años de experiencia no deberían mirarse con tanta escrupulosidad.

Lo recomendable en grandes organizaciones es encontrar el equilibrio entre ambos perfiles, de modo que se consiga una estructura muy ágil, pero con sólidos cimientos para que se sostenga ante situaciones más comprometidas.

En los departamentos de ventas se necesitan vendedores con firmes conocimientos y sólidas relaciones en el sector en el que trabajen y también otros capaces de absorber conocimientos con rapidez, saber hibridarlos y ser capaces de adentrarse en nuevos mercados sin ningún tipo de anclas.

Las pequeñas empresas deberían cumplir los mismos requisitos, pero en vez de contratar personal interno que aumente los costes de personal, sería más adecuado tener un buen grupo de empresas colaboradoras externas que aporten los conocimientos y experiencia en caso de necesidad.