Todos los sectores cambian y con ellos los puestos de trabajo. Quedó demostrado durante la última crisis y corremos el peligro de volver a comprobarlo en las actuales circunstancias.

El tamaño medio de las empresas en España es de 4,7 trabajadores, cerca de Italia y Francia pero muy alejados de los 11 de UK y Alemania. Lo malo es que las empresas con menos trabajadores aguantan peor los vaivenes de los mercados. En cuanto surgen problemas, las organizaciones se tensan inmediatamente. 

Una empresa bajo presión suele dejar de vender. Lo primero que hace es despedir a parte del personal porque no puede aguantar los costes salariales. Lo siguiente es dedicarse a recuperar clientes y a cobrar. Por último, y si le queda tiempo, sale a vender lo que puede, estrechando márgenes y a un coste de adquisición muy alto. Solo entonces buscan a alguien que les eche una mano.

Es decir, las empresas va a salir a buscar ayuda para vender justo cuando el margen se ha reducido, cuando se encuentran recortando gastos, en un mercado con menos clientes y cuando la competencia se ha transformado en una manada de lobos. ¡Un planazo!

Tanto si se busca a un operario cualificado como a un vendedor, en  ambos casos se escucha el mismo lamento: “Estoy ofreciendo trabajo y la gente no quiere trabajar”. La diferencia en el caso de los departamentos de marketing y ventas es que se añaden otras quejas del tipo: “quieren cobrar antes de vender”, “las redes sociales son lentas y muy caras”, “no dan los resultados que prometieron”, “lo cobran todo en variable pero se comen todo el margen”…

¿Por qué hay tanta diferencia entre un operario cualificado y un vendedor? Los dos trabajan para cobrar a fin de mes, ambos trabajan bajo el yugo de la productividad y son igualmente son escasos. ¿Por qué tanta distancia entre unos y otros?

Varias podrían ser las causas. Veamos algunas:

  • Incorrecta apreciación del valor aportado por cada uno de ellos. Para vender hay que invertir, pero si se confunden los conceptos, cualquier cosa será asociada a  coste. Se olvida que una inversión engloba varios conceptos: recursos, importe,  periodo y retorno. El importe de los recursos se convertirá en coste al final del periodo, no antes. Hay que dejar que el tiempo madure el trabajo de marketing y ventas para obtener el retorno esperado.
  • Una deficiente gestión del riesgo. La intuición suele fallar cuando faltan referencias. ¿Qué confianza puede aportar un vendedor que trabaja por primera vez para una empresa, por mucha experiencia que tenga en ese sector? ¿Tendría asegurado el éxito? Si estas mismas preguntas se hicieran respecto a una camarera de piso de un hotel, ¿tendríamos asegurado el éxito igualmente? Las elecciones son similares, pero el valor de lo que está en juego enturbia el discernimiento y amordaza a la intuición más entrenada.
  • Demasiada aversión a la pérdida. A más valor apreciado, mayor será será el precio a pagar y, en consecuencia, más fuerte se hará el sentimiento de pérdida frente a posibles ganancias. Este sesgo es mucho más poderoso en circunstancias adversas, cuando los recursos son escasos y todo parece indicar que el ahorro y la paralización son recomendables. Alcanza su plenitud cuando se le pide al vendedor que trabaje a éxito, por su cuenta y riesgo, sin tener en cuenta el coste de oportunidad, el tiempo tan valioso que se pueda perder y las ventas que no se consiguen por falta de compromiso real de la empresa.
  • Desigual reparto de responsabilidades. Las ventas son responsabilidad de la empresa, no del vendedor. El vendedor la asume como propia pero no es suya. El que cierra la empresa por falta de ventas es el empresario. El vendedor no es un socio, a lo sumo un empleado o un colaborador. 
  • Ciclos de ventas mal calculados. Hay una tendencia generalizada a pensar que todo el año tiene el mismo ciclo de ventas, y que todos los productos o servicios se venden en los mismos plazos. No es así, no se trata del ciclo de ventas sino del ciclo de compra. Es el cliente quien dirige los tiempos de venta. 
  • Procesos obsoletos y no automatizados. Un empresario casi siempre argumentará que no se actualizan los procesos por la imposibilidad de calcular qué va a costar, cuánto van a durar los cambios y qué van a obtener tras su implantación. 
    No es cierto. En la mayoría de los casos se trata de desconfianza en su propia organización. Si tuviera claro los cambios los pondría en marcha, igual que cuando remodeló la oficina o se embarcó en un préstamo para comprar maquinaria. Si algo depende de él sale adelante, pero como tenga que depender de los demás, la cosa no queda tan clara. Es entonces cuando surgen las preguntas: ¿dónde está el líder, ese que conoce bien a su equipo y cree en su capacidad transformadora? Si no confía en el equipo, ¿por qué no lo cambia? ¿Hay un líder? ¿Esta preparado para dirigir personas? ¿De verdad que no hay esperanza para ese equipo? 

Además de las expuestas, hay otras causas que tiran por tierra las relaciones entre empresarios y vendedores, como intentar emular experiencias pasadas ya desfasadas, ponerse a vender a última hora, fallos en las estrategias de marketing mix, el microcontrol, el jefe que nunca encuentra a nadie que venda exactamente igual que él, el empresario que ya está cansado de vender, las diferentes expectativas de empleadores y empleados, la falta de apreciación sobre el estado de maduración del producto, la escasa digitalización y , cómo no, todas las achacables a los departamentos de marketing y ventas.

La cuestión es: ¿encuentras o no encuentras quien te venda?

Fco. David Muñoz

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